Tom Davenport, Randy Bean, és Josh King cikkének fordítása

A Chief Data Officer vitathatatlanul az egyik legfontosabb szerepkör egy vállalatnál. Ez egyúttal egy olyan pozíció is, amelyben köztudottan nehéz megmaradni. A CDO-k átlagos megbízatása mindössze két-két és fél év. Ennek több oka is van. A szerepkör viszonylag új, ezért a vállalatok még mindig próbálják eldönteni, hogy mit várnak el az ilyen pozíciót betöltő személytől. Sok vállalat a lehetetlent várja el a CDO-tól. Végül pedig a CDO-knak gyakran nehézséget okoz, hogy tényleges eredményeiket eladják az üzleti közönségnek – egyszerűen nem beszélik a nyelvet. De ennek nem kell így lennie. Egy sikeres CDO két tanácsot adott: 1) Kezdje az üzleti stratégiához való egyértelmű kapcsolattal, kézzelfogható példákkal arra vonatkozóan, hogy az adatelemzés hogyan tudja előmozdítani az üzleti eredményeket (topline, bottom line, cash flow), és 2) válasszon ki 1-2 előremutatóan gondolkodó üzleti partnert és mutassa be mi lehetséges jól működő adatmenedzsmenttel. Ezek a partnerek válnak a szervezet egészén belül a változás ügynökeivé.

Harminc évvel ezelőtt az volt a sokszor ismételt vicc, hogy a CIO – a Chief Information Officer rövidítése – valójában azt jelentette, hogy “Career Is Over”, azaz vége a karriernek. De ahogy a munkakörök meghosszabbodtak, és a szerep egyre inkább intézményesült, a vicc elvesztette aktualitását. Most azonban a legbizonytalanabb C-suite állás talán a Chief Data Officer, azaz CDO. A megbízatások rövidek, a fluktuáció magas, és ahogy a CIO szerepkör kezdeti időszakában, úgy tűnik, sok vállalat nem tudja pontosan, hogy mit vár a pozíciót betöltő személyektől.

A CDO munkakörnek azonban nem kell ennyire bizonytalannak lennie. Úgy véljük, hogy van mód arra, hogy a pozíció értékét még nyilvánvalóbbá tegyük, és hogy az előnyök elég gyorsan rendelkezésre álljanak ahhoz, hogy a munkakörök meghosszabbodjanak. A szerepkör világosabb meghatározása és a technológia helyett az üzletre való összpontosítás is segíthet. A viszonylag kevés, régóta pozícióban lévő CDO-val folytatott beszélgetések értékes információkkal szolgáltak az újonnan hivatalba lépők számára.

Egy bővülő, de bizonytalan szerepkör

A CDO szerepkör az utóbbi években ugrásszerűen terjedt a nagyvállalatoknál. A NewVantage Partners 2021-es, nagy, adatintenzív cégek körében végzett felmérése szerint 65%-uk mondta, hogy van vezető adatvagyon-gazdálkodási felelősük. Ez gyors növekedés 2002-hez képest, amikor a Capital One először hozta létre ezt a szerepet, és sokkal magasabb, mint a NewVantage 2012-es felmérésében, ahol a CDO-t alkalmazó cégek aránya 12% volt. A CDO-k kinevezésében a pénzügyi szolgáltató cégek jártak az élen, de ma már más, jelentős adatmennyiséggel rendelkező iparágak, köztük a kiskereskedelem, az egészségügy és még a kormányzat is kinevezte őket.

Általánosságban ez a tendencia azt a felismerést tükrözi, hogy az adatok fontos üzleti értéket jelentenek, amelyet egy felsővezetőnek érdemes kezelni. Ez annak elismerése is, hogy az adatok és a technológia – ez utóbbit általában egy CIO vagy Chief Technology Officer kezeli – nem ugyanazok, és eltérő irányítási megközelítést igényelnek. De ez csak a történet egy része.

Mind az adatok, mind a mi tapasztalataink azt sugallják, hogy a CDO szerepe bizonytalan. A Gartner felmérése és saját elemzésünk szerint az átlagos megbízatási idő két és két és fél év között van. Kevés CDO töltötte be három évnél hosszabb ideig ezt a szerepet. Bár a legtöbb CDO-t érkezésükkor támogatják, a mézeshetek gyakran élesen véget érnek a 18 hónapos időszak körül, amikor felelősségre vonják őket a jelentős átalakító változások megvalósításáért – ez szűk határidő, tekintve, hogy az adatok átalakítása a nagy, számos régi rendszerrel is rendelkező szervezeteknél általában legalább többéves folyamat.

Még a pénzügyi szolgáltatóknál is, ahol ez a szerep sokkal elterjedtebb, nagy a fluktuáció a CDO munkakörben. Az elmúlt két évben például a JPMorgan Chase, a Wells Fargo, a Goldman Sachs, az American Express, az AIG, a Travelers, a Nationwide, a Charles Schwab, az USAA, a TD Bank, a Bank of Montreal, a MetLife, a BNY Mellon, a Freddie Mac, a Prudential, a TIAA és a Truist CDO-i is távoztak. Mivel nagy a kereslet irántuk, még azok a CDO-k is, akik kiléptek egy cégtől, általában gyorsan találnak másik állást. A legtöbbjük azonban a magas elvárások és a gyors értékteremtés képességének alacsony szintjével fog találkozni a következő pozíciójukban.

Mindennek tetejébe a CDO munkakörök visszaszorulnak, mivel más új szerepkörök jönnek létre. A legtöbb szervezetnél a CDO munkakör eredetileg az adatbiztonságot foglalta magában. Most azonban sok cégnél az információbiztonsági vezetők, CISO-k foglalkoznak ezzel a kérdéssel. Valaha a CDO-khoz tartozott az adatvédelem, de az adatvédelmi vezetők, CPO-k átvették ezt a feladatot. Néhány CDO-nak az adatok analitikával és mesterséges intelligenciával történő értelmezésének funkciója is a hatáskörébe tartozott, de a Chief Analytics Officer ma már szintén egy jól bevált szerepkör – bár egyes cégek bölcsen – ahogyan mi is érvelni fogunk – összekapcsolták ezt a CDO munkakörrel, Chief Data and Analytics Officer (CDAO) néven.

Elképzelhető, hogy ezek csak a CDO-k gyermekbetegségei, és a nagyobb ismertséggel a szerepkör stabilizálódni fog. Mi azonban azt állítjuk, hogy van néhány eredendő probléma abban, ahogyan sok szervezet és a hivatalban lévő CDO-k definiálták és összpontosították a munkakörrel járó feladatokat.

Mi a probléma?

Miért olyan problematikus a CDO munkakör? Ennek sajnos számos oka van, de a legfontosabb talán az, hogy a munkakör gyakran rosszul van definiálva. Sok szervezet túl sokat vár el a CDO-któl, és nem világosak a prioritások számukra. Nem tudják megteremteni az ideális adatkörnyezetet a vállalaton belül, mert a régi vállalatoknak örökölt, legacy rendszereik és adatkörnyezeteik vannak, és ezekben a nagyszabású változtatások nagyon költségesek. Kevés vállalatban van nyitottság eldobni ezeket, és a nulláról kezdeni. És mindezt egy olyan időszakban, amikor az adatok mennyisége évről évre óriási mértékben növekszik, és szinte naponta jelennek meg új technológiák az adatok kezelésére.

Maguk a CDO-k is nehezen tudják eladni eredményeiket az üzleti közönségnek. Még ha vannak is javulások az adatokban, ezek gyakran viszonylag láthatatlanok a belső felhasználók számára, és üzleti szempontból nagyon nehéz mérni őket. És bár a CDO-k lehetnek adatszakértők, jellemzően hiányzik belőlük a C-suite tapasztalat és a felsővezetői szintű szervezeti vezetői készségek. A C-suite vezetői kompenzációs szintjük, valamint a C-suite vezetői múltjuk és a jól fejlett C-suite politikai érzékük hiánya gyakran már az első naptól kezdve célponttá teszi őket.

Az adatkörnyezet javítása mellett ma már sok szervezet érdekelt abban is, hogy a cégkultúrát adatközpontúbb irányba változtassa meg. Néhány általunk ismert CDO, mint például Vipin Gopal az Eli Lilly-nél és Mano Manoochar a Travelers-nél, kulturális változással kapcsolatos kezdeményezéseket vezetnek a cégüknél. Másoknak azonban, akik inkább technikai háttérrel rendelkeznek, kihívást jelenthet a kulturális változás felvállalása. Egy CDO a következőket mondta nekünk: “Úgy érzem, hogy kudarcot vallok a munkámban, mert elvárják tőlem, hogy egy sor fontos technikai változtatás végrehajtása mellett kulturális változásokat is végrehajtsak. Nincs tapasztalatom a változásmenedzsmentben, és nagyon nehéznek találom a kulturális változást”. Felméréseink mindenesetre azt mutatják, hogy az elmúlt évtizedben alig vagy egyáltalán nem javult azon vállalatok aránya, amelyek adatgazdálkodási vezetői szerint adatvezéreltek. Talán ha megvizsgáljuk az adatvezérelt CDO-kat és vállalataikat, akkor tisztázhatjuk, hogyan lehet a szerepet és a célt megvalósíthatóbbá tenni.

Tanulságok egy régóta dolgozó CDO-tól

A következő 5-10 évben a C-suite várhatóan jobban elfogadja a CDO szerepét, és a nagyvállalatoknak számítaniuk kell arra, hogy a szerep tovább fejlődik az elvárt készségek (több üzleti tudás és szakértelem) és a szervezeti megbízatás tekintetében. Azok a CDO-k azonban, akik rövidebb távon túl akarnak élni, megfontolhatják Guy Peri, a Procter & Gamble adat- és elemzési igazgatójának alábbi tanácsait. Több mint hat éve tölti be ezt a pozíciót, előtte még több évig volt az analitika vezetője, és közel 25 éve dolgozik a P&G-nél. Azt állítjuk, hogy a CDO munkakörének megőrzésének egyik módja, ha az analitikát és az AI-t is magában foglalja (ahogy Perié is), mivel ezeken a területeken sokkal könnyebb értéket felmutatni, mint az adatkezelésben.

Amikor megkérdeztük Peri-t, hogy a CDO-k és CDAO-k hogyan javíthatják a munkájuk megbecsülését, több ötletet is adott:

• Kezdje az üzleti stratégiához való egyértelmű kapcsolattal, kézzelfogható példákkal arra vonatkozóan, hogy az adatelemzés hogyan tudja előmozdítani az üzleti eredményeket (f topline, bottom line, cash flow).
• Válasszon ki 1-2 előremutatóan gondolkodó üzleti partnert, és mutassa be, mi lehetséges. Ezek a partnerek válnak a szervezet egészén belül a változás ügynökeivé.

Peri szerint – és ezzel mi is egyetértünk – az adatstratégiáknak kapcsolódniuk kell az üzleti egységek stratégiáihoz és céljaihoz, és elő kell mozdítaniuk azokat. Miután a célokról megállapodtak, a CDO segíthet az adatvagyon, a hozzájuk kapcsolódó adatmenedzsment megközelítések és a vezetői készségek kialakításában, hogy az egység elérhesse a célokat. E folyamat eredménye egy olyan adatplatform, amely az üzleti egység által prioritásként meghatározott felhasználási esetek kiszolgálása érdekében adatbeviteli, átalakítási és harmonizálási feladatokat lát el. Valamint egy demokratizált adatkörnyezet, amely üzleti intelligencia eszközkészleteket használatával lehetőséget ad az adatok kiaknázására. A P&G már 2013-ban rendelkezett ilyen platformmal és eszközkészletekkel, amint azt a Harvard Business School esettanulmánya leírja.

Az analitikai oldalról Peri elmondta, hogy a kísérleti projektek kiépítése után a CDAO-knak skálázható és fenntartható adat/analitikai termékeket kell létrehozniuk, hogy felgyorsítsák az üzleti egységek számára az értékteremtés idejét. Véleményünk szerint az ilyen termékek kulcsfontosságúak az adatvagyon és az elemzési képességek értékének bemutatásához. E termékek létrehozása érdekében Peri arra is törekedett, hogy a legjobb tehetségeket vonzza és tartsa meg az adattudomány, a mesterséges intelligencia és az adatmenedzsment területén. Igyekszik biztosítani, hogy a legnagyobb kihívásokon dolgozzanak, hozzáférjenek a legújabb eszközökhöz és technológiákhoz a hivatásuk gyakorlásához, és hogy megbecsültnek és a szélesebb körű adat/elemző szakember  közösség részének érezzék magukat.

Egyetértünk azzal, hogy ezek jó stratégiák a CD(A)O sikere érdekében. Különösen fontos néhány nagy hasznosságú analitikai és mesterséges intelligencia felhasználási eset kiválasztása az üzleti vezetőkkel együttműködésben,  megértve az adat- és analitikai igényeiket  és megoldást kínálni rájuk. Hosszú ideig tartó munkaviszony csak úgy érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az üzleti partnerekkel a gyorsan elérhető eredmények  és hosszabb távú adat- és analitikai feladatok között. Reális elvárásokat fogalmazunk meg azzal kapcsolatban, hogy milyen gyorsan lehet ezeket elérni.

Az üzleti ismeretek, a vezetői és befolyásolási képességek, a kommunikáció és a szervezeti transzformációk kezelésével kapcsolatos készségek a mai CD(A)O számára alapvető fontosságúak. E készségek nélkül a CDO szerepkör a “back office” tevékenységek közé szorul, hasonlóan a hagyományos CIO-khoz, akik kizárólag az adatközpontra, az infrastruktúrára és a vállalati alkalmazások telepítésére összpontosítanak. Úgy véljük, hogy a jövő CIO-i, digitális vezetői, sőt vezérigazgatói posztjait is az üzleti ismeretekkel rendelkező CDAO-k fogják betölteni. Amikor a vezetők megkérik Peri-t, hogy írja le a szerepét, ő egyszerűen így válaszol: “Üzleti vezető vagyok, aki mély digitális, adat- és analitikai szakértelemmel segíti az üzlet átalakítását és növekedését”. Amikor az adatmenedzsment és az architektúra összetevő elsődleges, az üzleti célok pedig másodlagosak, akkor a CDO-k küszködnek.

Forrás: Harvard Business Review Why Do Chief Data Officers Have Such Short Tenures? (hbr.org)